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「桐城餐饮加盟连锁」张勇:海底捞店长最高年薪600万

图片来源:华空间设计 前段时间,海底捞店长月薪15万的新闻“震惊“了不少餐饮人! 知名媒体人刘春还特地向张勇求证,张勇的回应是:店长年薪最高可达600万! 天,一个店长的年薪竟高到…

一点点加盟

图片来源:华空间设计

前段时间,海底捞店长月薪15万的新闻“震惊“了不少餐饮人!

知名媒体人刘春还特地向张勇求证,张勇的回应是:店长年薪最高可达600万!

天,一个店长的年薪竟高到让人瞠目结舌!

但张勇曾经说过:“我们有多少店长,就开多少店!”人与组织的匹配,是一个服务性企业发展壮大的核心!

海底捞成功上市,半年营收超100亿,全世界超600多家直营店。大家都只道它服务好,然而,鲜为人知的是,它持续增长的驱动力是另类阿米巴式的自我复制的强大组织力!

在2019年中国连锁餐饮原创影响力峰会上,曾负责海底捞中国区品牌管理、北京大学经济学硕士、羽生品牌策划联合创始人边江深度剖析了海底捞的组织力!

制度层:

用另类“阿米巴模式”,让组织变成一个“永动机”

在畅销书《海底捞你学不会》里,有很多关于“快乐工作微笑服务”的内容,于是很多餐饮人纷纷效仿,但到头来却很纳闷:“我的员工凝聚力也不错,也有微笑服务,但顾客为什么还是不满意呢?”

其实,这些全是海底捞表现层的东西,真正起作用的是表现层下面的的东西——制度层,用制度去形成约束,又用制度去创造机会!

当海底捞在走到第16年时,也遇到了组织层级繁复却又效率不高的难题,后来引入了“阿米巴自我运转概念”之后,创新了属于另类的阿米巴模式!

1、复制——师徒制:

用师徒制复制人才,不接受“空降店长”

师徒制是海底捞自下而上发展战略的核心,是海底捞实现裂变式增长的关键。

每一位员工,在进入海底捞之后都会分配一位师傅,师傅会为其提供培训、帮助,也掌握着他的上升通道。

海底捞几乎全部的店长都是内部员工晋升,一般不从外部聘请,并不是说外面的人不好,而是如果从外面聘人,把大家上升通道给堵死。

海底捞的员工有机会从初级、中级、高级,大店经理、店经理……一级级往上升,绝大部分店长曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职, 一旦晋升为店长就有机会享有门店业绩提成。

而从初级服务员到高级服务员平均需6个月左右,如果在此期间未达要求会被淘汰,淘汰率达50%;成为高级员工后,还需经过值班经理、大堂经理、后厨管理职务,之后为预备店长,预备店长需要拜师店长,都是由师傅进行挑选。

初级员工大约月薪3000元,高级员工的工资约6000元-15000元,上不封顶。从高级员工到店长又拉开三倍左右的差距,店长月薪约为35000元起步,还有相应的激励。

一般来说,门店的结构是要求60%为高级员工,剩下40%为初、中级员工以及店长、储备店长、大堂经理、客户经理等,一般普通800平米的门店约有员工110人,三班倒工作制,中午晚上员工稍微多点,另外大概20-30人在深夜班。

2、考核——A级制度:

采取末位淘汰制,用“糖+鞭子”考核

而海底捞A级店的评选制度,指的是海底捞店长的评级以及末位淘汰制度,也是避免员工吃大锅饭,让企业生生不息的关键。

1)A级店长优先开店,连续2次“得C”会被革职

海底捞会为每家门店进行A、B、C三级的评级,A级店长可优先开店,其徒弟在成为新店长方面也有优先权。

C级店的店长不可开设新餐厅,且如果两次被评为C级,就可能被革除其店长职位,同时,C级店店长的师傅也会被连坐,一同遭受惩罚。

更残酷的是,不管一位店长带出过多少徒子徒孙,只要自己带的店里有两次被评为C级,所有徒子徒孙与该店长的利益关系会被全部斩断,从此与他无关。

2)“顾客满意度”即KPI,用4色卡”过程法“考核

奖惩机制已经很明确了,那具体怎么考核呢?

一半企业的考核方法有过程法、结果法,过程法的优势是容易让老好人走出来,而结果法能考核经营结果。而海底捞采用的是用过程法嵌入小部分结果法,以顾客的满意度和员工努力程度作为KPI的考核指标,而不是门店的经营或者财务指标。

海底捞店长的固定工作就是各项检查,检查服务、顾客满意度、投诉情况、服务一致性、卫生安全、设备检查等,用红黄绿白四色卡进行考核,红卡代表服务,蓝卡代表卫生,黄卡代表菜品出品,绿卡代表食品安全。

这个4色卡是个检查工具和方法,店长通过4色卡检查工具来提升门店现场工作,员工通过4色卡,而总部也可以通过4色卡进行检查。

这样,服务、卫生、出品、安全等各个细节都可以被检查到,而且从员工、店长、或者总部,进行多维度检查,做得好的店店长可评为A级店长,而做得差、屡教不改的就会被打C,并受到相应的惩罚!

3)坚持“门店为王”,也设“三权分立”制约店长权力

在海底捞,公司层级的组织结构是门店为王,品牌部、财务部等所有部门都围绕门店服务,换句话说,甲方是门店,其他部门是乙方。

坚持门店为王,店长拥有人事任免权权、小金库使用权(用来奖励员工,快速处理突发事故)等,但即便如此,也要设置三权分立,对店长权利进行制约。

比如有稽查组专门对各个门店进行检查,打分;还有专门的打卡领班,从各个门店抽调来的人,他不用复制服务、也不用管出品等,专门负责评分,除此之外,再由总部从全国选取神秘顾客,对门店进行打分。

店长约束员工,但同时自己的工作也要被约束和制约,层层通关后才能保住自己的地位或往上升!

3、激励——分销制度:

1)店长年薪最高600万,薪酬制和师徒制捆绑

海底捞复制靠师徒制,考核靠A级店长制,而真正刺激到很多餐饮人的是,海底捞一个店长年薪最高能拿到600万!这是一个什么概念!到底是怎么做的呢?

其实,靠的就是海底捞的三级分销制度。

海底捞店长的固定月薪则约在3.5万元,此外还有激励。激励通过培养徒弟方式,在海底捞三级分销的模式下,一个店长最多可以拿到徒弟店和徒孙店的净利润分成,算上提成部分,海底捞店长月薪约能达到10到12万元。

也就是说薪酬制度跟师徒制是绑定的,实现了利益的捆绑。如果徒弟店长越多的话,显然他的收入是越高的。

师父的工资分为基本工资和浮动工资,浮动工资属于利润分享的范畴,店长可以选择以下两种方案的较高者:自身餐厅利润的2.8%,或者按照如下公式计算:自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

也就是说在两种选项中,第一个选项最低,只占2.8%,第二个选项他除了他自己的门店之外,徒弟、徒孙的加起来,实际上是有5个点的利润的提成。

另外,顾客在一些餐厅吃饭经常会出现找不到人的情况,但在海底捞,你稍微举一下杯子,就有服务员马上冲上来为你倒,很多人都好奇,海底捞这种变态式的服务到底是怎么做到的?

2)把用餐体验中的“痛点”变成项目,鼓励底层创新

其实,它的背后还有一套项目式的激励方式,用来鼓励底层创新。

在前面门店的考核环节,已经通过店长、稽查、打卡领班、神秘顾客进行了评分,这个评分除了用来考核和奖惩,更能作为用户体验的考核样本拿给品牌部。

品牌部会把用餐体验作为横轴,从顾客停车到商场、等位、点餐、套餐、饮料,小吃,主菜,休息、离开等各个环节;需求情绪、心理活动等作为纵轴,从而去总结顾客痛点,然后形成项目,挂在海底捞的网上。

由海底捞店长去认领,具体落地;由创新小组、教练等进行审核,看要不要立项。

将用户痛点变成项目,交给店长,从门店现场发现,进行底层创新,再用到底层,这就是海底捞鼓励的底层创新机制。

文化层:

“让跟我干的弟兄们能用双手改变命运”

外婆家创始人吴国平曾经说过:做一家店不难,如何吸引更多人一起做创立这件事儿,这是最难的。

而在海底捞,所有的员工都要从基层干起,通过自己的努力一步步晋升,这套体系支撑着海底捞的发展壮大,而海底捞的企业文化和价值观则支撑着这套体系的运转。

图片来源:华空间设计

1、价值观:双手改变命运,为顾客创造价值

海底捞创始人张勇说:”我不在意赚多少钱,目标只有三个”。

“第一是创造公平公正的工作环境;

第二是让跟我干的弟兄们能用双手改变命运;

第三个目标才是把“海底捞”开遍全国;”

海底捞首先是立足于内部,创造公平公正的环境,让员工相信在海底捞能通过双手改变命运,由此真正激发员工的潜能,自然而然、由内到外地去把品牌做起来,然后才是把海底捞开遍全国。

“要让员工对顾客好,你就必须对待员工像家人一样好”,想让员工对顾客好、顾客创造价值,企业要真正对员工好,这是海底捞的价值观和底层逻辑。

2、树典型:立“兵王”,连载“员工自己的故事”

海底捞现在要快速拓店,也是快速需要人的阶段,去年海底捞招了5万多人,淘汰了5万多人,就是一个不断筛选有共同价值观“伙伴”的过程。

如何让员工有团队凝聚力和向心力,一定需要“树典型”,海底捞也是如此。

所谓“爱要说出来”,海底捞会定期在内部分享优秀员工案例,为此专门有本书叫《赢得员工的心》,每个门店都会立“兵王”,将兵王的故事写成一个个版块,由专门的编辑部负责,不断叠加,不断连载,通过案例来影响每个进入到海底捞的人。

职业餐饮网小结:

从1994年四川简阳的一家小店,到如今成为中国餐饮行业的领头羊、全球第五大餐饮企业,海底捞无疑是成功的!

于是,餐饮行业甚至其他服务性行业都开始学习海底捞的“变态式”服务,但其实这些都是表象,真正能让海底捞作为一个组织屹立不倒,而不是一盘散沙般存在,靠的是它这套另类阿里巴复制模式,用阿米巴实现自我运转,形成“餐企”的永动机!

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作者: 餐饮

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